KPSS-A´da En Çok Zorlandığınız Ders ?
MALİYET TABANLI LOJİSTİK YÖNETİMİ
MALİYET TABANLI LOJİSTİK YÖNETİMİ
 
COST-BASED LOGISTICS MANAGEMENT
 
Doç.Dr.Sinan ASLAN
Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü
 
Sevinç Nalan KARAVAİZOĞLU
Marmara Üniversitesi SBE Mezunu
 
            ABSTRACT
           
                In today,the need for cost efficiency makes it necessary to analysis costs in the logistics environment.This subject is focused on the traditional methods and assumptions of cost accounting.Logistics performance can be evaluated by considering logistics costs.Activity based costing is gaining acceptance as a tool to determine the true costs of marketing and logistics activities.This paper is concentrating the advantages of the modern costing models in terms of providing the right information.
                Keywords:Cost accounting, Logistics,activity based costing. 
 
            ÖZET
 
            Günümüzde maliyet etkinliği gereksinimi nedeniyle,lojistik ortamında maliyet etkinliğini inceleme zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.Bu husus,geleneksel yöntemler ve maliyet muhasebesi unsurları üzerine odaklanmaktadır.Lojistik performans ,lojistik maliyetler çerçevesinde değerlendirilebilir.Faaliyet tabanlı maliyet muhasebesi,pazarlama ve lojistik faaliyetlerinin gerçek maliyetlerini belirleme aracı olarakkabul edilmektedir.Bu çalışma modern maliyet muhasebesinin doğru bilgi sağlama açısından getirdiği avantajlar üzerinde durmaktadır.
                Anahtar sözcükler: Maliyet muhasebesi, lojistik, faaliyet tabanlı maliyetleme.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
            1. GİRİŞ
 
İçinde yaşadığımız bilgi teknolojisi çağında şirketler giderek maliyetlerini azaltma ve müşteri memnuniyetini sağlama konularına odaklanmakta,böylece lojistik süreci önem kazanmaktadır.Özellikle üretici şirketler başta olmak üzere, günümüz şirketleri ana faaliyetleri dışında kalan tedarik zinciri içindeki, tedarik, taşıma, depolama, elleçleme, paketleme, stok, dağıtım gibi, birçok faaliyeti başka firmalara yaptırarak (outsourcing) kendi ana faaliyet konuları olan üretime daha fazla zaman ayırabilmektedirler.
Lojistik tedarikçiden son kullanıcıya uzanan (tedarik zinciri) bir akış içinde; içe veya dışa ya da her ikisine odaklı olabilir.Lojistik yönetiminin ana fonksiyonları, satınalma, taşıma, depolama, envanter girişi ,doğru bilgi akışının sağlanması ve bu aktivitelerin organize edilmesi ve plânlanmasıdır.Lojistik yöneticileri, bir organizasyon içinde kaynakların koordinasyonu sağlayarak bu fonksiyonların her birinden gelen bilgileri birleştirir.Lojistiğin temelde iki farklı formu vardır.Biri depolama ve taşıma ağı boyunca malzeme akışının sürekliliğini sağlar. Diğeri projelerin sonuçlanması için kaynaklar zincirini koordine eder.
Lojistik alanında yapılan çalışmalar, lojistik faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin işletmelerin toplam maliyetleri içerisinde oldukça önemli bir orana ulaştığını göstermektedir. Bu gelişmeler işletmelerin lojistik faaliyetlerinin ve dolayısıyla bu faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin oldukça özenli bir biçimde incelenmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır.
1. LOJİSTİK VE MALİYET SİSTEMLERİ KAVRAMLARINA GENEL BAKIŞ
 
Günümüzün küresel dünya yapısı içinde şirketlerin maliyetlerinin azaltılması ve müşteri memnuniyetinin sağlanması konuları lojistik kavramının önem kazanmasına sebep olmuştur.Lojistik,müşteri memnuniyetinin arttırılması ,kaynakların optimum kullanılması ve rekabet gücünün arttırılması amacıyla bir planın veya faaliyetin ayrıntılı olarak organize edilip yürütülmesidir (1).
Lojistik tedarikçiden son kullanıcıya uzanan (tedarik zinciri) bir süreç içinde; içe ve/veya dışa odaklı olabilir.Lojistik yönetiminin temel fonksiyonları, satınalma, taşıma, depolama, envanter girişi ,doğru bilgi akışının sağlanması ve bu faaliyetlerin organize edilip plânlanmasıdır.Lojistik yöneticileri, bir işletme içinde kaynakların koordinasyonu sağlayarak bu fonksiyonların her birinden gelen bilgileri birleştirir (2).
Lojistik alanında yapılan çalışmalar, lojistik faaliyetlerden kaynaklanan maliyetlerin işletmelerin toplam maliyetleri içerisinde oldukça önemli bir pay aldığını göstermektedir. Bu nedenle işletmelerin lojistik faaliyetlerinin ve dolayısıyla bu faaliyetler sonucu oluşan maliyetlerin incelenmesi gereği ortaya çıkmaktadır.
Maliyet yönetimi esas olarak; üretim maliyetleri ile ürün maliyet kalemlerini düşürmek ve işletme maliyetlerini indirmek temeline dayanmaktadır.Bu hususlar standart maliyetler gibi görünse de bir bütün olarak maliyet yöntemini ifade etmektedir. Ürün ne kadar karlı olursa olsun dikkat edilecek hususların ilki üretim süreci, sonra dağıtım ve tanıtım masraflarını karşılayan satış hacmidir (3).
Temel işlevi işletmenin üretim faaliyeti ile ilgili maliyet bilgilerini üretmek olan maliyet muhasebesi sisteminde; birim maliyetlerin belirlenmesi, gider kontrolünün sağlanması, plânlamanın yapılması ve özel amaçlı kararlara yardımcı olunması işlevleri yerine getirilmektedir.Maliyet muhasebesi bilgi sistemi ise aşağıdaki   üç alt sisteme ayrılır:
    1- Birim maliyet hesaplama sistemi
    2- Kayıt sistemi
    3- Maliyet yönetim sistemi
    Maliyet yönetim sistemi maliyet muhasebesi bilgi sisteminin bir alt sistemi olup maliyetlerin plânlanması, uygulanması, gider / maliyet kontrollerinin sağlanması ve sonuçların değerlendirilmesi   temel işlevlerini yerine getirir .
    Maliyet yönetim sistemi bu işlevleri yürütürken; maliyet hesaplama sistemine göre daha geniş bir   veri kaynağına ihtiyaç duyar,sonuçların değerlendirilmesinde bazı finansal tekniklerden yararlanır,üretilen   bilgileri bir   bütünlük içerisinde yönetime bir karar destek aracı olarak raporlar (4).
    İşletmeler için karar vermeye yönelik olan ve zamanında elde edilen bilgi son derece önemli taşımaktadır.Günümüzde işletmeler sadece maliyet bilgileri ile ilgilenmekle kalma- makta,bilgi çağında oluşan maliyet sistemlerini de kullanmaktadırlar (5) .
    Bu süreçte şu işlevler önem kazanmaktadır:
 - Birim maliyetlerin sürdürülebilir bir şekilde daha sağlıklı belirlenmesini sağlamak,
    - Kaynak kullanımında kayıpları azaltarak etkinliği artırmak (maliyetlerin düşürülmesi) ve
    - Maliyet bilgi raporlarının yönetim kademesinde etkili bir karar destek aracı olmasını sağlamak (6).
            2. ÜRETİM ORTAMINDA MEYDANA GELEN GELİŞMELERİN MALİYET MUHASEBESİNE ETKİSİ
             Geleneksel    maliyet    muhasebe    sistemleri,   emek yoğun   üretim   ortamları   için geliştirilmiş olup direkt ilk madde malzeme, direkt işçilik , genel üretim giderleri muhasebesi, nakit, gelir sermaye bütçeleri, standart maliyetler, sapma analizleri hususları ile ilgilenmektedir.Ancak günümüzde yeni üretim ortamlarının oluşması ve pazar yapılarının değişmesi ile, maliyet yönetimi   konusunda da yeni yaklaşımların geliştirilmesi zorunlu hale getirmiştir.
           Güncel maliyetleme yöntemlerinin sistematiği, geleneksel yaklaşıma göre önemli ölçüde genişlemiştir.Sınıflandırmada ileri yöntemler olarak isimlendirilen maliyet yönetimindeki yeni eğilimlerin temel özelliklerini aşağıdaki şekilde belirlemek mümkündür  (7):
a. Hedef Maliyetleme Sistemi
Hedef maliyetleme, yeni bir ürünün üretim yöntemleri tasarlanıp oluşturulmadan önce, sürecin başlangıç aşamalarında kullanılan bir yöntemdir.
Bu yöntemde, işlemler müşteriye göre düzenlenmekte olup üretim tasarımı üzerinde yoğunlaşmakta ve ürünün tüm hayat döngüsüne yayılmaktadır.Hedef maliyet, basitçe bir ürünün hedeflenen bir kâr payı ile satılabilmesi için, ürünü üretim sürecinde tüketilecek kaynakların maliyetini hesaplamayı içerir.
Hedef maliyetleme yaklaşımının gelişmesinde, piyasa ve maliyetlerle ilgili kabul edilen iki önemli özellik etkili olmuştur. İlki, bir çok firmanın fiyatları tahmin ettiklerinden daha az kontrol edebilmeleridir. Çünkü gerçekte, fiyatları   belirleyen piyasadır.Ancak bunu dikkate almayan işletmelerde önemli sorunlarla karşılaşılması kaçınılmazdır.Bu nedenle, hedef maliyet hesaplanmaya başlanırken, tahmin edilen fiyat göz önüne alınmaktadır.
İkinci neden ise, ürün maliyetlerinin genellikle plânlama ve tasarım aşamasında belirlenmesidir.Bir ürün tasarlanıp üretime gönderildikten sonra, maliyeti önemli ölçüde etkileyecek çalışmalar yapılması zordur. Buna karşılık tasarım aşamasında , ucuz parçaların   kullanılması veya yapım işlemlerinin basitleştirilmesi gibi maliyeti düşürecek alternatif çözümler üretilmesi muhtemeldir. Bu nedenle işletmenin piyasa fiyatlarını belirlemede ve üretim maliyet unsurlarını düşürmede tasarım aşamasına dikkat etmesi gerekmektedir.Ürün tasarlama sürecinde, ürünün değerini arttıran ve dolayısıyla da müşterinin ödemek isteyeceği fiyatı yükselten özellikler eklenebilirken maliyeti arttıracak diğer özellikler kaldırılabilir (8).
Hedef maliyetlemenin etkili olabilmesi için, pazar güdümlü maliyetleme, ürün düzeyinde maliyetleme ve parça düzeyinde maliyetleme şeklinde çok iyi kontrol edilebilen bir sürecin takip edilebilmesi gerekmektedir.
b. Kaizen Maliyetleme
Kaizen, girdilerin çıktılara dönüştüğü süreçte yer alan tüm faktörleri geliştirmeyi amaçlayan bir sistemdir. Kaizen maliyetleme ise, parça ve ürünlerin maliyetlerini önceden belirtilen bir oranda azaltmak amacıyla kaizen tekniklerinin uygulanmasıdır. Diğer bir ifadeyle, sürekli iyileşme sayesinde israfın önlenmesi ve maliyetlerin düşürülmesidir. Maliyetleme sistemleri ürün maliyetlerinin raporlanması aşamasında karlı olmayan veya karsız olma riski olan ürünleri tanımlar.Bu ürünlerin tanımlanmasıyla birlikte kaizen maliyetleme tekniği işlemeye başlar.
Kaizen sürekli gelişme amacı taşıdığından hedef maliyetlemeye nazaran daha dinamik bir yapı gösterir. Ayrıca, hedef maliyetlemenin aksine, faaliyetlerden hareket edilerek maliyet belirleme ve maliyeti düşürme düşüncesi sözkonusudur.Aslında geleneksel yöntemlerden olan standart maliyet yönetiminde de, hedef olarak maliyetleri sürekli olarak düşürme seçilmişse düşünce ekseninde kaizene ulaşılmış demektir (9).
c. Mamul Yaşamı Dönemi Boyunca Maliyetleme
Ürün yaşam dönemi kavramı; piyasaya arzedilen bir ürünün çeşitli evreleri veya aşamaları içeren bir ekonomik ömre sahip olduğunu ifade eder.
Yaklaşımın temelinde, en düşük toplam yaşam dönemi maliyetini geçerli kılmak bulunmaktadır. Amaçlar gerçekleştirilirken en yoğun denetim, plânlama ve tasarım aşamalarında gerçekleştirilir.Bunun ötesinde mamul yaşam döneminin değişik evrelerinde işletmenin alacağı optimum pazarlama ve üretim kararları ile, maksimum kâr düzeyine ulaşmak hedeflenmektedir.Geleneksel yaklaşıma göre, mamul yaşam döneminin gerileme döneminde talep daralması nedeniyle zararla karşılaşılması muhtemeldir. Ancak, rakiplerin piyasadan çekilmesi şeklinde uygun bir ortam oluşmuşsa, alınacak stratejik kararlarla işletme kar elde edebilir (10).
d. Stratejik Maliyet Yönetimi
Stratejik maliyet yönetimi yaklaşımında işletmenin temel yönetim fonksiyonları olan plânlama, karar alma, yönetim ve faaliyetlerin kontrolü; stratejik yönetim ve finansal tabloların hazırlanması fonksiyonları ile birlikte yürütülür.Stratejik yönetimin en önemli fonksiyonu olarak sürdürülebilir rekabetçi bir yapı geliştirmek, işletme için sürdürülebilir başarı sağlar (11).
Stratejik maliyet yönetimi, işletme maliyetlerinin planlanması ve kontrolü sürecinde aktif bir yaklaşımdır. Stratejik maliyet yönetiminde piyasadaki rakiplerin ve ilişkili olduğu işletmelerin durumuna göre strateji belirleme, işletmenin değişen piyasa koşullarına hızlı uyum sağlayabilme yapısını geliştirme ve maliyetleri kontrol altında tutma amaçlanır. İşletmenin, çevresiyle bir bütün oluşturduğu varsayımıyla, maliyetleri düşürmek için tedarikten satışa kadar olan süreç için gerçekleşen katma değer yaklaşımının yetersiz kaldığı dikkati çekmektedir.İşletmenin maliyetlerini istediği düzeyde kontrol edebilmesi için katma değer yaklaşımından daha geniş olarak satıcılar, alıcılar ve rakiplerin de yer aldığı değer zinciri üzerinde stratejik konumun belirlenmesi gerekmektedir (12).
e.Tam Zamanında Üretim Ortamında Maliyet Yönetimi
Tam zamanında üretimtemelde üretim sistemi tasarımı ve işletilmesine yönelik bir yaklaşım olmakla beraber, maliyet yönetimiyle de yakından ilişkilidir. İşletmelerin yoğun rekabet ortamında hedeflerine ulaşabilmeleri için üretim ve stok kontrolüne önem vermeleri gerekmektedir. Bu açıdan tam zamanında üretim sistemlerinin sıfır stok ve sıfır kaynak kaybı şeklinde iki temel amacı vardır.
Bu yaklaşımla işletmeler, hedeflerine ulaşabilmek amacıyla üretimde etkinlik, kalite kontrolü ve iyileştirme, maliyetleri azaltma, plânlama ve kontrol çalışmalarına önem verirler. Böylece maliyet muhasebesinin yanı sıra yönetim muhasebesinin de başarılarına katkıda bulunmasını sağlarlar.
            Tam zamanında üretim sistemlerinde maliyet yönetimi, genellikle bu kriterleri uygulamayan işletmelerde de kullanılabilir. Maliyet yönetimi çerçevesinde yürütülen faaliyetler; maliyet planlaması ve maliyet kontrolünden oluşur. Tam zamanında üretimdeki satın alma ile klasik satın alma sistemleri arasında önemli farklar vardır. Bunlar aşağıdaki tabloda gösterilmiştir(13) .                                   
Sistemin uygulanmasıyla işletmelerde, direkt ilk madde ve malzeme giderleri, direkt işçilik giderleri ve genel üretim giderleri azalacaktır. Ancak, işletmelerin başarıya ulaşabilmeleri için değer zinciri üzerindeki diğer işletmelerin de sisteme uyum göstermesi gerekmektedir (14).
f. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
Faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine göre, uygulamada yer alan ve geleneksel muhasebe uygulamaları olarak ifade edilen sistem işletme yönetimlerinin ihtiyacı olan ayrıntılı analizleri yapmakta yetersiz kalmaktadır. Lojistik faaliyetlerin maliyetlendirilmesi sürecinde öncelikle işletmede yürütülen lojistik faaliyetler belirlenir, daha sonra bu faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için tüketilen kaynaklar tespit edilir. Kaynak maliyetleri kaynak sürücüleri yardımıyla lojistik faaliyetlere yüklenirken, lojistik faaliyet maliyetleri de maliyet sürücüleri aracılığı ile maliyet taşıyıcılarına yüklenir (15).
Faaliyetler, belirli bir ürünü elde etmek için , kaynakların kullanıldığı bir süreçtir.Maliyetlerin her faaliyet bazında belirlenerek mamullerle ilişkilendirilmeleri sebep sonuç ilişkilerinin ortaya konması açısından önemlidir.Faaliyetler üzerindeki yoğunlaşmanın temel nedeni yönetimin kaynak ve faaliyet etkinliğine önem vermesidir. Faaliyetler üzerindeki yoğunlaşmanın belki de en önemli yararı “katma değer yaratmayan (non-value added) faaliyetlerin” kaldırılmasını sağlamaktır.
g. Teknoloji Maliyetlerinin Mamullere Direkt Olarak İlişkilendirilmesine Yönelme
            Teknoloji yoğun üretim ortamlarında üretim maliyetinin en önemli unsurlarından birisi de, yapılan ileri teknoloji yatırımlarının neden olduğu teknoloji maliyetleridir.                          
            Teknoloji maliyetlerinin üretim maliyetleri içerisindeki artan önemi nedeniyle teknolojiyi kullanan faaliyetin üretim süreci ve mamullerle doğrudan ilişkilendirilmeleri gerekmektedir.Diğer bir deyişle teknoloji maliyetleri direkt maliyet unsuru olarak sınıflandırılmalıdır.Aksi takdirde, genel üretim giderleri içerisinde yer alan ve geleneksel (hacim tabanlı) dağıtım yöntemlerinde amortisman gideri olarak mamullerle ilişkilendirilen bu giderler sağlıklı sonuç vermezler (16).
h. Toplam Kalite Kontrolü ve Maliyetler
Kalite kontrolü, günümüzde işletmenin sürekliliği açısından en önemli etmenlerden biri olmuştur. Günümüzde işletmeler piyasaya girebilmek, süreklilik kazanmak ve pazar paylarını arttırmak amacıyla kalite standartlarını gitgide daraltmakta, sıfır kusurlu üretimi hedef edinmektedirler.
Kalite yönetimiyle; kaynak israfının önlenmesi, kalitenin arttırılması, işlem süresinin kısaltılması, maliyetlerin düşürülmesi, moral ve verimliliğin arttırılması, sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması amaçlanmaktadır.
Toplam kalite yönetimi sisteminin uygulanabilmesi için, kalitede gelişmelerin ölçülmesi ve raporlanması z;orunlu olmaktadır.Düşük kaliteli mamul üretimini önlemek için katlanılan maliyetler;önleyici maliyetler,kalite kontrol maliyetleri ,satış öncesi kusur maliyetleri ve satış sonrası kusur maliyetlerinden oluşmaktadır (17).
            3. LOJİSTİK YÖNETİM SÜRECİ VE MALİYET İLİŞKİSİ
           Genel anlamda lojistik, mal veya hizmetlerin tedarik edilebilmesi için planlama, organizasyon, kontrol, ulaştırma ve yönetim faaliyetlerinin bütünüdür. Lojistik yönetiminin temel hedefi malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım aşamalarının etkili bir biçimde eşgüdümünü sağlamak ve buaşamalarda işletme tarafından kullanılan unsurları maksimum maliyet etkinliği anlayışı çerçevesinde yönetmektir.Tüketici talebini karşılamada oldukça kritik bir süreç olarak kabul edilen lojistik,günümüzde tepe yöneticilerini daha yakından ilgilendirmektedir.
            Burada açıklanması gereken iki kavram bulunmaktadır.Bunlar; müşteri ve tedarik zinciri kavramlarıdır. Lojistikçiler için müşteri tüm teslim noktalarını içerir. Tedarik zinciri; tedarikçilerden, üreticilerden, dağıtıcılardan, toptancılardan ve perakendecilerden meydana gelir. Lojistikçiler tedarik zinciri içerisinde malzeme ve bilgi akışını sağlayarak tedarikçi ve müşteri arasında bağlantı kurma görevi üstlenir (18).
            Lojistik yönetimi, işletmeye daha geniş bir bakış açısı ile bakar. Bu açıdan tedarik kaynaklarından müşterilere olan malzeme akışını ve müşterilerden tedarik kaynaklarına olan bilgi akışını bir bütün olarak ele alır. Lojistik yönetiminin başarısı, bu faaliyetler arasındaki ilişkinin iyi planlanarak yürütülmesi ile yakından ilişkilidir.Geçmişte üretim ve pazarlama faaliyetleri birbirinden tamamen farklı faaliyetler olarak değerlendirilmiş ve bu faaliyetler arasındaki ilişki ihmal edilmiştir. İşletmelerin lojistik yönetimindeki başarısı bu faaliyetler arasındaki ilişkinin en iyi biçimde yapılandırılmasına ve entegre edilmesine bağlıdır (19).
            3.1.Tedarik Zinciri Yönetimi Süreci ve İşleyişi
            Tedarik Zinciri Yönetimi, lojistik literatüründe yer almış olsa da     pazarlama   disiplininde de   önemli bir yeri bulunmaktadır (20).Tedarik zinciri yönetimi günümüz iş dünyasında anahtar maliyet sürücülerden biri olup maliyetleri azaltmayı ve envanter hareketliliğini arttırmayı gerekli kılar.
             3.1.1. Tedarik Zinciri  Ağı
            Tedarik fonksiyonunun temel amacı, malzeme, parça ya da tekrar satılmak üzere alınan malların tam ve doğru bir sınıflandırmasını yapmaktır. Tedarik işlevi işletmenin rekâbet gücü açısından kilit rol oynar.Tedarik uygulama periyodunun düzenlenmesinde bir yandan tedarik yönetim tekniklerini kullanma ,diğer yandan da programlı teslim koşullarını yerine getirme temel önemi olan stratejilerdir.
            Tedarik süreci, işletmenin arz kaynakları arasında yer alan   faaliyetleri gösterir. Tedarik genellikle bir satın alma fikrini çağrıştırdığı için tedarik uygulama periyodu, satın almayı ve ürünün arz kaynağından akışını ifade etmektedir.Kuşkusuz ürünün fiyatı ve kalitesi arz kaynağı seçiminde göz önüne alınan önemli faktörlerdendir.Üçüncü kilit unsur ise, ürünün teslimi konusu olup bütün bu unsurlar tedarik periyodunun lojistikle olan ilgi alanlarını oluşturmaktadır (21).
            3.1.2. Tedarik Zinciri İşletme Süreçleri
            Fonksiyonel yönetimin etkinliğini kaybettiği günümüzde, süreçlerle yönetim kavramı önem kazanmıştır. Müşteriye sunulan ürün ve hizmet yönetilen süreçlerin çıktıları niteliğindedir. Süreçleri belirleme, tanımlama, performanslarını izleme ve iyileştirme öğelerinden oluşan süreç yönetimi, işletme içinde müşteriye katma değer kazandıran faaliyetlere odaklanarak toplam etkinliğin artmasını sağlar.
            Malzeme ve bilgi akışının planlama ve kontrolünü açıklamak için kullanılan tedarik zinciri yönetimi kavramı, malzeme, bilgi ve servis öğelerini, arz ,üretim ve talep süreçleri şeklinde entegre eden bir bağlantı niteliği taşımaktadır.Bu kavram ayrıca organizasyonlar arası stratejik konuları tanımlamak, firmalar arası yatay bütünleşmeyi açıklamak, firmaların tedarikçilerle geliştirdikleri ilişki biçimini belirlemek, satın alma ve tedarik perspektiflerini vurgulamak için de kullanmaktadır.1960’lı yıllarda maliyetleri düşürmede nihai bir aşama olarak değerlendirilen tedarik zinciri yönetimi, günümüzde işletmeler için karı arttırmada ve büyümede önemli bir rol oynayan yeni bir alan haline gelmiştir.Bu süreçte satın alma ve tedarik, lojistik ve nakliyat, üretim yönetimi, pazarlama, organizasyon yapısı ve bilgi teknolojileri gibi alanlar da tedarik zinciri yönetiminin genişlemesine katkıda bulunmuştur (22) .                       
            3.1.2.1. Müşteri Hizmetleri Yönetimi
Müşteri hizmetleri yönetimi, işletmenin müşteri tarafından görülen yüzüdür, Müşteri hizmetleri; işletmenin, üretim ve lojistik gibi faaliyetleri sonucunda müşteriye taahhüt ettiği taşıma zamanı ve ürün bulabilme gibi konular hakkında tam zamanında bilgi sağlamasıdır. Bu süreç, işletmenin müşteri tarafından görülen yüzü olup müşterinin ürün ile ilgili müracaatlarında da aktif rol oynamaktadır.
Müşteri hizmetleri, pazarlanmak istenen ürüne müşterinin ulaşabilmesi için tüm kolaylığın sağlanması ve daha sonra kullanım sürecinde de maksimum faydanın sağlanabilmesi çabalarıdır. Bu süreçte, müşteri hizmetleri karmasına hangi hizmetlerin dahil edileceği, hizmet düzeyinin ne olacağı ve müşteri hizmetlerinin ne şekillerde sunulacağı konuları alınması gereken en önemli kararlardır.
Müşteri hizmetlerini, teslim sıklığı, sipariş çevrim zamanı, teslimde inanılırlık, sipariş karşılama doğruluğu,dokümantasyon doğruluğu,  dokümantasyonun organizasyon    gereksinimlerine uygunluğu,tedarikin sürekliliği, tedarike ilişkin   problemlerdeki şikayetler ve danışma imkanı,işletmenin satış, teknik ve servisinde kalitesi şeklinde belirlemek mümkündür (23).
            3.1.2.2. Talep Yönetimi
Talep yönetimi süreci, müşterilerin ihtiyaçları ile firmanın arz imkanlarını dengelemeye çalışan,diğer bir deyişle satın alma ve dağıtımı uyumlaştırmayı kapsayan bir süreçtir. Bu süreçte ayrıca faaliyetlerin durduğu beklenmedik durumlara yönelik alternatif planlar geliştirmeyi ve bu planları yönetmeyi de kapsamaktadır.[1](24)
Tedarik zinciri yönetimi içinde müşteri ihtiyaçlarını ve tedarik zinciri olanaklarını dengeleyen bir süreç olan talep yönetimi, satış noktası ve müşteri bilgisi sağlayarak belirsizliği azaltmayı hedeflemektedir. Bu sürecin doğru yönetilmesi ile, arz ve talep etkin olarak uyumlaştırılmakta ve böylece planlarda sapmalar azalmaktadır. Daha gelişmiş uygulamalarda ise envanterin global olarak yönetilebilmesi için müşteri talebi ve üretim hızı uyumlaştırılmaktadır (25).
            3.1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Envanter Yönetimi
Envanter yönetiminin temel amacı stok miktarlarını doğru ve zamanında belirlemek, kayıtlarda yer alan nicel bilgilerin olması gereken yer ve konuma göre fiziki sayım ile uyum içinde olmasını sağlamaktır (26).
Temel amaçları açısından bakıldığında envanter yönetiminin özünde tedarik zinciri yönetiminin yer aldığı, pazarlama ve müşteri hizmetlerinin amaçlarını gerçekleştirmek için makul düzeyde envanter bulundurmanın gerekli olduğu bilinmektedir.Böylece materyal ve hizmet akışının tedarikçiden  müşteriye verimli bir şekilde ulaşması sağlanabilmekte,satış ve dağıtım stratejileri gerçekleştirilebilmektedir.
Tedarik zinciri envanter yönetimi, ürünün tedarik kaynağından nihai müşteriye ulaşana kadar zincirde yer alan ve koordineli çalışan   tüm işletmelerin oluşturdukları ağ içinde, envanterin plânlanması ve kontrol edilmesi sürecidir. Bu süreçte amaç, müşteri hizmetlerinin ve ürün çeşitliliğinin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesidir (27).
            3.1.2.4. Tedarik Zinciri Performansı
            Maliyetleri azaltmayı ve envanter hareketliliğini arttırmayı gerekli kılan tedarik zinciri yönetimi,günümüzün anahtar maliyet sürücülerinden biridir.
             3.1.2.4.1. Finansal Performans
Genel olarak işletme performansının en temel ölçüsü olarak finansal performans kabul edilir. Finansal performans, bir işletmenin ekonomik hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını satışlar,karlılık gibi finansal göstergelerle incelemeyi gerektiren bir yaklaşımdır.Ancak finansal performans ölçüleri her zaman doğru fikir vermeyebilir, sadece özet ve sınırlı bilgi vermeleri de müşterileri yanıltabilmektedir (28).
Düzenli bilanço hazırlayan işletmeler mali analiz için gerekli olan birçok veriyi bilançodan bulabilirler. Düzenli bilanço hazırlamayan işletmelerin ise performans analizi için gerekli veri kalemlerini kayıtlarından temin ederek gerçeğe uygun finansal performans değerlendirmesi yapmaları mümkündür (29).
 
            3.1.2.4.2.Operasyonel Performans
Daha etkili bir işletme performansı bilgisi sağlayabilmek için finansal performansın yanı sıra operasyonel performans kıstaslarının da kullanılması gerekmektedir.Bu durum finansal olmayan performans ölçütlerinin değerlendirilmesini de mümkün kılmaktadır. Ayrıca operasyonel performans ölçütlerinin finansal olanlara nazaran daha gerçek zamanlı olması, daha ölçülebilir ve daha kesin olması, işletme amaç ve stratejileri ile daha tutarlı ve uygun olması ve esnek olması üstün yönleri olarak değerlendirilmektedir. Tedarik zincirinin maliyet,teslimat hızı,kalite ve esneklik gibi alanlarda üstünlüğünü yansıtan operasyonel performans ölçütleri,yürütülen çalışmaların doğrudan görülmesini de sağlamaktadır (30).
 3.1.2.5. Malzeme Yönetimi
 Bir malzemenin akışının planlanması, tedarik edilmesi, depolanması, miktar ve zaman yönlerinden kontrol edilmesi malzeme yönetimi adını almaktadır. Üretim üzerinde önemli etkisi olan malzeme taşıma süreçleri, tezgahların ve onları çalıştıran işçilerin verimini, tezgahlar arasında bulunması gereken yarı mamul envanterinin miktarını ve genel imalat giderlerini doğrudan etkilemektedir. Bu nedenle taşıma şeklinin ve mesafesinin mümkün olduğu kadar ekonomik olması gerekmektedir
Malzeme taşıma, bir ürünün aşıma, paketleme ve depolama süreçlerini içerir. Her sürecin gerek zaman ve gerekse parasal maliyeti olmasına rağmen bunlar ürüne herhangi bir katma değer katmazlar. Bu nedenle işletmelerde her zaman malzemenin bir operasyondan diğerine akışını otomatik olarak sağlayacak yollar aranır. 
              
            Malzeme taşıma otomasyonunun nereye kadar uygulanacağı operasyon stratejilerine dayanır. Operasyonlar proses odaklı olduğunda ürünün takip edeceği iş adımları farklılaşır ve malzeme taşımada tekrarlılık çok az olur. Böyle durumlarda otomasyon kurulamaz , işçiler, malzeme ve ekipmanlar üstü açık konteynırlarda, veya kaldıraçlı araçlarda taşınırlar. Operasyonlar ürün odaklı olduğunda ise tekrarlılık çok fazla olduğundan taşıma otomatize edilebilir. Ayrıca bu iki ayrı uçtaki üretim şekillerinin arasında kalan yerleştirme stratejileri olan firmalar için başka esnek otomasyon tiplerinin işletilmesi de mümkündür.
            3.2. Lojistik Faaliyetlerinin Maliyet Yönetimine Dayalı Olarak Ölçümlenmesi
Lojistik maliyetler, malların tedarik edilmesinden depolanmasına, taşımacılık ve bilgi sistemlerine kadar tüm lojistik süreçleri içeren masrafları kapsamaktadır.
Maliyetler, günümüzün yoğun rekabet koşullarında başarı için gerekli olan en önemli stratejilerden biridir. Maliyet kontrolleri sürecinde bir işletmenin rakiplerine göre maliyet yapısı, de­ğer zinciri içinde yer alan maliyetler ile değerlendirilir. Maliyet verileri, gerek operasyonel, gerekse stratejik ve finansal içerikleri ile işletmelerde çok önemli bir yer tutmaktadır. Günümüzde bir çok etken, işletmelerin maliyet yapılarını değ­iştirmesine ve daha gelişmiş maliyet tekniklerinin kullanılmasına neden olmuştur.
Günümüzde her ne kadar lojistik maliyetlerinin müşteriye, ürüne veya tedarik zincirlerine göre katkı payı analizlerinin yapılması önem kazanmış olsa da lojistik maliyetlerin ve hizmetlerin kayda alınması, değ­erlemesi kolay olmamaktadır. Gerek lojistik hizmetlerinin karmaşıklığı ve gerekse lojisti­ğe özgü bir maliyet muhasebesi sisteminin bulunmayışı gibi nedenlerle muhasebe kayıtlarında sorunlar oluşmaktadır.Bu nedenle uzun yıllar boyunca lojistik maliyetler sadece toplam satışların ya da toplam maliyetlerin belli bir yüzdesi olarak alınmıştır. Ancak günümüzde işletmeler daha kesin ve ayrıntılı lojistik bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Ayrıca lojistik yöneticileri de; lojistik hizmet sağlamak amacıyla gerekli ürün, müşteri veya talep kanallarına ihtiyaç duydukları için maliyet muhasebesi sisteminden ayrıntılı bilgi temin etme gereği duymaktadırlar.Maliyet bilgilerinin kapsamı ve karmaşıklığı üretilen mamuller, müşteri talepleri ve kullanılan talep kanallarına bağ­lı olarak değişmektedir.
İşletmelerde lojistik maliyetlerinin açık bir şekilde ölçülebilmesi için; direkt maliyetlerin belirlenmesi, mamul miktar ilişkisinin daha iyi anlaşılması, maliyetleri azaltma imkanlarının belirlenmesi, yeni teknoloji yatırımlarının tespit edilmesi ve maliyetlere daha çok önem verilmesi gerekmektedir.
Kuşkusuz işletmelerin, kesin ve net ölçülebilir bilgi ihtiyacı, işletmelerin maliyet muhasebesi sisteminde birçok değ­işikliğ­e gitmelerine neden olmaktadır.Ancak lojistik maliyet verileri işletme içerisinde genellikle hazır ve kullanılabilir biçimde olmadığı için, işletmelerin lojistik maliyetlerini yeniden sınıflandırılmaları gerekmektedir.
            Üretim, yönetim, pazarlama, araştırma geliştirme ve finansman gibi diğer departmanlar içinde gizli olarak yer alan lojistik maliyetler, satışlar ile ters orantılı olarak değişmekte; satışlar arttıkça lojistik maliyetlerinin satışlar içindeki payı düşmektedir.Tablo 1’de 100 birimlik lojistik maliyetlerin satış içindeki payları görülmektedir (31).
     Tablo:1. Lojistik Maliyetlerin Satış İçindeki Payı
Sevkiyat
%45
Depolama
%26
Yönetim Giderleri
%9
Stokların Maliyetleri
%20
Kaynak: Lojistik Maliyetler, http://muhasebedergisi.com/maliyet-muhasebesi/lojistik-maliyetler-2.html (12.01.2009),s. 1
 
 
Uzun zamandan beri lojistik maliyetlerin ölçülmesi, yönetilmesi ve kârlılık analizleri aşamalarında geleneksel maliyet muhasebesi prosedürleri kullanılmıştır. Geleneksel maliyet muhasebesi lojistiği,sadece satış ve reklam harcamalarının bir unsuru olarak görmüştür. Bu maliyetler direkt işçilik olarak ya da satışların bir yüzdesi olarak ürünlere dağıtılmaktadır (32). Fakat son yıllarda yaşanan gelişmeler geleneksel maliyet muhasebesi uygulamalarının işletme yöneticileri tarafından sorgulanması konusunu gündeme getirmiştir. Bu nedenle geleneksel maliyet muhasebesi uygulamalarını tamamen terk etmeden, ancak gelişmiş muhasebe tekniklerini de işletmecilik uygulamalarına katarak lojistik maliyetlerin kayda alınıp değerlendirilmesi gerekmektedir.
Günümüzde halen bir çok işletmenin muhasebe sisteminin bir parçası olan geleneksel maliyet muhasebesi uygulamaları, üretim ile ilgili endirekt maliyetlerin ve üretim dışı maliyetlerin hesaplanmasında bazı eksiklikler içermektedir. Bu nedenle gerek ürün gerekse müşteri karlılık analizlerinde çok da sağlıklı olmayan maliyet hesaplamaları ortaya çıkmaktadır. Lojistik yönetimi kavramının temeli tedarik kaynaklarından nihai müşteriye kadar olan süreçte malzeme ve bilgi akışının yönetilmesine dayanır. Lojistik yönetiminde etkinlik ve verimliliğe ulaşmanın ön koşullarından biri de maliyetlerin daha doğru bir biçimde kontrol edilip yönetilmesidir. Birçok işletme için lojistik yönetimini entegre bir bakış açısı ile değerlendirmenin karşılaşabileceği en önemli sorun,iyi planlanarak uygulamaya alınabilecek bir muhasebe bilgi sisteminin olmayışıdır. Geleneksel muhasebe sistemlerindeki temel sorun maliyetlerin belirli ürün karması ve müşteri hizmetleri ile ilgili ayrıntılı maliyet analizlerinin yapılamamasıdır. Bu durum ürün, müşteri, dağıtım kanalı vb gibi konularda yanlış analizlerin yapılmasına neden olmaktadır. Genel olarak lojistik sistemi içerisinde; toplam maliyet analizlerinin yapılması ve toplam maliyetlerin satış gelirleri üzerindeki etkisinin ölçülmesi yolu ile maliyetlere ilişkin neden sonuç ilişkisi kurmak mümkün olmaktadır (33).
Günümüzde yöneticiler karları arttırabilmek amacıyla lojistik fonksiyonların maliyetlerine odaklanırlar.Bu durum ayrıntılı finansal bilgi hazırlanmasını ve tedarik zinciri maliyetlerinin düşürülmesini ,firmaların spesifik ürün maliyetlerini,müşterileri ve diğer lojistik faaliyetleri izlemeyi gerektirir.
Lojistik faaliyetleri maliyetlendirme yaklaşımları aşağıdaki gibi incelenebilir.
- Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
Faaliyet tabanlı maliyetleme; belirli faaliyetler ve talepler arasında ilişkiye dikkat çekerek yöneticilere
yardımcı olmaktadır. Ayrıca, faaliyet tabanlı maliyetleme, yapılan faaliyetlere göre maliyetleri dağıtarak geleneksel sistemden ayrılır. 
 
            Faaliyet tabanlı maliyetleme,geleneksel maliyet sistemlerine göre ürün maliyetlerini daha doğru olarak belirler (34).
 
            Faaliyet tabanlı maliyetleme,aşağıdaki gibi tedarik zincirinin her aşamasını analiz eden bir yöntemdir :
 
- Spesifik bir müşterinin tedarik veya dağıtım zinciri sürecinde yapılan her lojistik faaliyet için sürdürülebilir reel maliyetleri hesaplamak,
 
-Lojistik faaliyetlerde kullanılan kaynakların boşa harcanmasını önlemek ve azaltmak.
 
Bir işletmenin başarısı, lojistik faaliyet kaynaklarını belirlemek için maliyet analiz sisteminin yeteneğine bağlıdır. Lojistik maliyetlerini düşürebilmek ve her faaliyette kullanılan kaynakları belirlemek önemlidir. Aşağıda belirtilen işlem aşamalarında faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi alt dallara ayrılmaktadır (35):
 
- temel lojistik süreçlerini tanımlama ve sınıflandırma,
 
- süreçleri faaliyetlere dağıtma,
 
- faaliyetler yerine getirilirken kullanılan kaynakların durumu,
 
- faaliyet sürücüleri aracılığıyla maliyetleri, maliyet unsurlarına dağıtma,
 
- toplam maliyetleri düzenleme.
 
Her işlem için sürdürülebilir maliyetlerin belirlenmesi yolu ile müşteri,üretici,dağıtım kanalları ve piyasa segmentleri arasında maliyet farklılıklarını değerlendirmek mümkündür.Ne yazık ki her işletmede
sürdürülebilir maliyetle ilişkili yeterli veri bulmak çok zordur. Lojistik faaliyetlerini tam olarak anlayabilmek için tedarik zincirinde yer alan tüm işletmelerin sürdürülebilir maliyetlerini belirlemek gerekli olmaktadır.
 
Kaynakları faaliyetlere ve bu faaliyetleri spesifik maliyet unsurlarına direkt olarak dağıtmak,faaliyet tabanlı maliyetleme sisteminin en önemli aşamasıdır.
 
Faaliyet tabanlı maliyetleme, faaliyetlerin maliyetini hesaplayan ve bu maliyetleri mamullere ve müşterilere dağıtan bir muhasebe tekniğidir. Bu tekniğin temel mantığı, faaliyetlerin belirli maliyetlerle yerine getirildiğ­i, mamul ve müşterilerin farklı oranlarda faaliyet tükettiğ­i esasına dayanır.Geleneksel maliyetleme sistemleri, geçmiş verileri esas alarak endirekt giderleri üretim hacmine dayanarak dağıtmaktadır.Fakat, faaliyet tabanlı maliyetleme üretim çıktılarına dayanarak bunların üretiminde kullanılan faaliyetlerin tükettikleri kaynakların maliyet değerini belirlemektedir.Bu yaklaşımda amaç endirekt maliyetleri izleyip analiz etmek ve böylece bunları direkt maliyetler olarak sınıflandırabilmektir.Böyle bir analitik bakış sayesinde karlılık belirlenmekte ve hangi müşterinin kar, hangisinin zarar getirdiğini görmek mümkün olmaktadır.Bu durum ise ürün fiyatlandırmasının nasıl yapılması gerektiği konusunda bilgi vermektedir.
?              Direkt Ürün Kârlılığı Analizi:
Direkt ürün kârlılığı modelinde her bir mal biriminin veya sınıfının kârlılığı; birim başına brüt karın hesaplanması ve depolama, nakliye, işlem ve satış gibi harcama kalemleri için direkt ürün maliyetlerinin mal birimlerine veya sınıflarına tahsis edilmesiyle hesaplanmaktadır.
?              Müşteri Kârlılık Analizi:
Müşteri kârlılık muhasebesi; müşteriye , bölgeye veya dağıtım kanalına hizmet etmekten kaynaklanan toplam maliyet ile söz konusu müşteri veya bölge kanalı tarafından sağlanan gelirin ilişkilendirilmesi girişimini açıklayan bir kavramdır.
?              Toplam Maliyet Modeli:
Bu yaklaşım, satın alınan mamulün satın alınma fiyatının, mamüle sahip olma maliyetinin sadece bir parçası olduğ­u gerçeğ­ine dayanmaktadır. Tedarikçinin performansı, sipariş verme, siparişi kabul etme ve gelen mal ya da mamulün kalite kontrolünü yapma işlemlerinin de maliyetini etkilemektedir. Bir çok işletmede bu faaliyetler, genel üretim giderlerine , satış, pazarlama ve genel yönetim giderlerine eklenmektedir.Toplam sahip olma maliyeti yaklaşımı , sipariş verme, satın alma, düşük kaliteli mal almanın ve/veya da­ğıtımda meydana gelen hataların maliyetlerini ortaya çıkarma maliyetlerini esas alarak toplam maliyete ulaşmaya çalışır.Bu süreçte iade edilen mallar, kalite ve di­ğer kriterlere uyumsuzluk, eksik ve geç teslimat gibi aksaklıklar incelenerek alternatif tedarikçilerin de­ğerlendirilebilmesi olanakları dikkate alınır (36).
?              Tedarik Zinciri Maliyetlemesi:
Tedarik zinciri yönetiminin başlıca amaçları, maliyetlerin azaltılması, kârlılı­ğın artırılması, pazar payının arttırılması, müşteri hizmetlerinin performansının arttırılması, stok maliyetinin azaltılması şeklindedir.Tedarik zinciri maliyetlemesi, tedarik zincirini oluşturan faaliyetlere ilişkin maliyete dayalı performans değ­erleri oluşturan bir süreçtir.Tedarik zinciri maliyetlemesi faaliyetinin en önemli eksik yönü, maliyet bilgilerinin işletmeler tarafından zincirin diğ­er halkalarına açıklanmaması ve oluşan kâr ve zararların zincirin halkalarına da­ğıtılması için herhangi bir sistemin henüz kurulamamış olmasıdır.Bu amaçla da tedarik zincirinin maliyetleri çalışmasında:
a)  İşletmenin kendi faaliyetleri ile ilgili maliyetleri tam olarak bilmesi,
b) İşletmenin ileriye ve geriye dönük olarak doğrudan bağlantılı olduğ­u diğ­er işletmelerle bu bilgileri paylaşması,
c) Bu bilgilerin gerekli kısımlarının zincirin diğ­er halkalarına da açıklanması gerekmektedir(37).
Muhasebe kayıt sistemi ile tedarik zinciri yönetimi arasında bazı temel farklılıklar vardır. Tedarik zinciri yönetimi bir süreç olarak organizasyonlar arasında yürütülür. Muhasebe sistemi ise satış ve satın alma faaliyetleri üzerine odaklanmış işlemleri kapsar. Tedarik zinciri yönetimi, iş sürecini kısaltmak ve envanter hareketliliğini sağlamak için lojistik hizmet sağlayıcıları ve tedarikçileri kapsar. Muhasebe kayıtları ise şirket sınırları içinde kalan içe dönük faaliyetlerdir. Tedarik zinciri yönetimi tedarikçileri, taşıma firmalarını, depocuları ve diğer lojistik hizmet sağlayıcıları kapsar. Global bir tedarik zinciri yönetimi için firmalar arası işbirliği önemlidir. Muhasebe kayıtları ise sadece firma ile sınırlıdır. Muhasebe kayıt sisteminde lojistik maliyetleri, bir bütün olarak değil,tek tek ele alınır.Örneğin taşıma ve depolama maliyetleri aylık olarak gelir tablosunda görülürken,envanter hareketleri sene sonunda bilançoda yer almaktadır. Bu üç anahtar lojistik unsuru (taşıma,depolama ve envanter)birbirinden ayrı düşünülemezken ,muhasebe düzeni açısından farklı finansal tablolarda yer almaktadır.Ayrıca iş sürecinin önemli bir parçası olan zaman kavramı hiçbir finansal tabloda görülmez. Ayrıca tedarik zinciri yönetimi dinamik bir süreç olurken,muhasebe statik bir yaklaşımı içerir. Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçiler, müşteriler, depocular,yük hacmi, satış lokasyonu vs. değişkenler yer alır. Buna karşılık muhasebe kayıtlarında örneğin taşıma maliyetlerinin neden değiştiği yer almamaktadır. Muhasebe sistemi yük hacmi,yol mesafesi ya da yüklenen malın bileşimi ile ilgili değildir. Bütün bu açılardan bakıldığında, muhasebede kullanılan finansal ölçümlerin,tedarik zinciri yönetiminde performans iyileştirme sürecinde uygulama alanının sınırlı olduğu görülmektedir. Burada satın almadan satışa kadar geçen süreç şirket performans ölçüsü olarak kabul edilir.Ayrıca, her ürün için veya her müşteri için ayrı programlanan tedarik zinciri geliştirme yaklaşımı,muhasebe standartlarının uyumlaştırılması yaklaşımı ile de bağdaşmaz.
         Buradan hareketle geleneksel muhasebe sisteminin günümüz global iş dünyasının bir parçası olabilmesi için kendisini yeniden tanımlaması gerekmektedir. Bu noktada da faaliyet tabanlı maliyetleme, hedef maliyetleme gibi güncel sorunlara cevap verebilen yaklaşımlar benimsenmektedir (38).
          4.SONUÇ
            Günümüzün yoğun rekabet ortamında doğru,güvenilir,karşılaştırılabilir ve sonuç çıkarmaya yönelik bilgilerin önemi giderek artmıştır.İşletmeler, bir yandan sürekli olarak maliyetlerini kontrol etmek ve alternatif yöntemlerle düşürmek,diğer yandan da müşterilerden gelen de­ğişen ve gelişen isteklere cevap verirken gerekli minimum kârlılık düzeyini korumak zorundadır.Bu nedenle faaliyetleri derinlemesine analiz etme yeteneğ­i olan, bilgileri mümkün oldu­ğunca doğ­ru zamanlı ulaştıran bir maliyet yönetimi sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Bu ihtiyaçlar, gerek işletmelerin iç yapısında yer alan, gerekse dışarıdan lojistik hizmeti sunan taraflarca da hissedilmektedir.
            Lojistik, son yıllarda işletmenin müşterilerin gözünde farklılık yaratabilmesinde stratejik bir faaliyet alanı olarak önem kazanmıştır. Lojistik konusunun giderek artan önemi beraberinde etkin ve verimli lojistik yönetimi kavramını gündeme getiremermiştir. Etkin ve verimli bir lojistik yönetimi ise, önce lojistik faaliyetlerin daha sonra da bu faaliyetler sonucu ortaya çıkan maliyetlerin oldukça dikkatli bir biçimde yönetilmesini ve kontrol edilmesini gerektirmektedir. Tüm bu gelişmeler lojistik maliyetlerin yönetilmesinde ve kontrolünde kullanılan standart maliyetleme, bütçeleme, verimlilik standartları, istatistiksel süreç kontrolleri vb gibi yeni yaklaşımları da beraberinde getirmiştir.
            Tedarik zinciri yönetiminin önemli bir parçası olup lojistik faaliyetler; gelen lojistik (giriş lojistiği), malzeme yönetimi (depo yönetimi) ve giden lojistik (çıkış lojistiği) olmak üzere üç aşamada izlenmektedir. İşletmelerin üretim faaliyetlerine başlayabilmeleri için ilk madde ve malzemeler, yarı mamuller, mamuller vb. girdiler üretim için gerekli unsurlardır.Bu girdiler işletmelerin üretim faaliyetlerine belirli oranlar dahilinde katılırlar ve çıktı olarak da son tüketiciye ulaştırılırlar.
İşletmelerdeki en önemli lojistik maliyet kalemleri; müşteri hizmetleri maliyetleri, stok bulundurma maliyetleri, ulaştırma (nakliye) maliyetleri, depolama maliyetleri, sipariş işleme ve bilgi maliyetleri olarak sınıflandırılabilir. Bu maliyetler işletmelerdeki lojistik süreçlerinden etkilenmektedir. Örneğin; stok yönetimi, paketleme ve geriye yönelik (tersine) lojistik faaliyetler stok taşıma ve depolama maliyetlerini çok yakından etkilemektedir.
 
            Lojistik yönetim sisteminin maliyet kavramı, lojistikle üretim maliyetinin iç ilişkisine dayanır.İşletmelerin tüm bu süreçleri etkin bir biçimde yönetebilmesi lojistik konusuna stratejik bir bakış açısıyla bakmayı gerektirir.Lojistik; ileriye yönelik ve geriye yönelik olmak üzere iki yönlü olarak yapılan bir faaliyettir.İleriye yönelik lojistik faaliyetler tüketicilere doğru, geriye yönelik lojistik faaliyetler ise tedarikçilere doğru yapılan faaliyetlerdir.
            Lojistik üzerinde gerekli kontrolün sa­ğlanmış olması, güvenilir maliyet bilgilerinin elde edilmesi, alternatif faaliyetlerin oluşturulması, tedarik zincirinden optimum verimlilik ve kârlılığın sağ­lanmasına yardımcı olur.
            Lojistik, rekabet ortamındaki işletmelerin temel faaliyetleri olan mal alıp satma veya mal ve hizmet üretimi faaliyetleri ile daha yoğ­un ilgilenmelerine imkan sağlar.
            Ayrıca depolama, tesis yeri seçimi gibi faaliyetlerin de lojistik hizmet üreticileri tarafından yapılması ve dolayısı ile bu faaliyetlerden kaynaklanan maliyetlerin ölçülebilmesi, kontrol edilebilmesi ve en aza indirilmesi de lojistik sayesinde yerine getirilebilmektedir.


    YARARLANILAN KAYNAKLAR                                    
 
(1) Michael Quayle,Bryan Jones,Logistics:An Integrated Approach.Tudor Business Publishing Limited,Wirral,1993,s.85-88.
(2) Metin Çancı,Murat Erdal;Lojistik Yönetimi,UTİKAD,Ekim 2003,İkinci Baskı,İstanbul,s.35.
(3) Mikko Varilla,Marko Espanen,ve Esko Heinonen,”Effects of Automation on Cost Accounting :A case study in Warehouse Logistics” Manufacturing Accounting Research Conference Tampere,Fınland,May 30-June 1,2005, s.3-5. 
(4) Mevlüt Karakaya, Maliyet Muhasebesi, 1. Baskı, Ankara: Gazi Kitabevi, 2004, - s. 565-566
 
(5) Fahri Kurşunel, Ahmet Büyükşalvarcı, Faaliyet Tabanlı Maliyet/Yönetim Sisteminin İşletme Etkin Karar Verme Sürecine Etkisi Üzerine, http://www.akademikbakis.org/sayi11/makale/alpertunga.doc (04.01.2009), s. 3.
 
(6) Karakaya,s.567-568.
 
(7) D. Acar, İleri Maliyet Yönetim Yaklaşımı Olarak Hedef Maliyetleme S.D.Ü.İ.İ.B.F Dergisi Güz 3, Isparta, 1988,s.84. 
      
 
(8) Ali Coşkun , Stratejik Maliyet Yönetimi Aracı Olarak Hedef Maliyetleme, Akademik Araştırmalar   Dergisi        20. 02. 2003, Sayı 15, s. 25 -3 4
 
(9) Hasan Alkan, İşletme Başarısında Maliyet Yönetiminin Rolü Ve Maliyet Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar,        http://209.85.135.104/search?q=cache:RGqFAFZeEt0J:             www.sdu.edu.tr/sablon/fakulteler/orman/dergiENG/dergipdf/2001/HAlkan_2001.pdf+%22Maliyet+Y%C3%B6netim+Sistemine+Yeni+Yakla%C5%9F%C4%B1mlar%22&hl=tr&ct=clnk&cd=2&gl=tr(04.07.2008), s.7
 
(10) a.g.e.,s.8
 
(11) Selçuk Yalçın, Rekabet Avantajı Sağlamada Stratejik Maliyet Yönetiminin Muhasebe Uygulamalarıyla İlişkileri,     http://209.85.135.104/search?q=cache:Tu98qK41jQkJ:sbe.dumlupinar.edu.tr/15/1534.pdf+%22Stratejik+(12.01.2008).   
 
(12) Alkan,H. ,s.7-8
   
(13) http://enm.blogcu.com/16681791/ (05.01.2009), s. 1
 
(14)Alkan,H.s.19
 
(15) Yusuf Gümüş,Lojistik Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemine Göre Hesaplanması ve Bir Üretim    İşletmesi Uygulaması, Dayanışma Dergisi, Aralık 2007, 100. Sayı, İZSMMMO, s. 56
 
(16) Karakaya,M. S.572
 
(17)Alkan,H. s.9-10
                  (18)http://www.lojistikkulubu.org/modules.php?name=News&file=article&sid=2(26.12.2008 s. 1
 
(19)Gümüş,Y.s.50
 
(20) Soonhong   Min, John T. Mentzer, The Role of Marketing  in Supply Chain   Management,   International Journal of   Physical   Distribution and   Logistic   Management, Volume 30,   Issue 9,   2000,   s. 23;
 
(21)Timur,s.63-64
 
             (22)SüreçYönetimi, http://209.85.135.104/search?q=cache:VPT3lTua26YJ:www.deu.edu.tr/userweb/ozge.ozgen/dosyalar/Egitim%2520Seti.doc+%22Tedarik+Zinciri+%C4%B0%C5%9Fletme+S%C3%BCre%C3%A7leri%22&hl=tr&ct=clnk&cd=2&gl=tr&lr=lang_tr (26.12.2008), s. 1
 
 (23) Aydın,s.70.
 
 (24) Ali İhsan Özdemir, Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,Sayı 23,Temmuz-Aralık 2004,s.93. 
 
 (25) Aydın,s.70
 
 (26) Envanter Yönetimi, http://www.diyalog.com/html/aclass_envanter_yonetimi.htm (16.01.2009), s. 1
 
 (27)Sonay Zeki Aydın,Tedarik Zinciri Yönetiminde Stratejik İttifak Olarak Üçüncü Parti Lojistik,1.Basım,Isparta,Fakülte Kitapevi,2007 ,s.75-76
 
 (28)a.g.k.,s.102
 
 (29) Mustafa Acar, Tarımsal İşletmelerde Finansal Performans Analizi, 
http://209.85.135.104/search?q=cache:sr7oez5uptwJ:iibf.erciyes.edu.tr/dergi/sayi20/acar.pdf+%22Finansal+Performans%22&hl=tr&ct=clnk&cd=4&gl=tr&lr=lang_tr (06.01.2009), s. 4
 
 (30) Aydın,s.103
 
 (31)Lojistik Maliyetler, http://muhasebedergisi.com/maliyet-muhasebesi/lojistik-maliyetler-2.html (12..01.2009), s. 1
 
(32) Drew Stapleton,Sanghamitra Pati,Poomipak Julmanichoti ; “Activity-Based Costing for Logistics and Marketing”, Business Process Management Journal,Vol.10,No 5,2004,s.587.
 
(33) Gümüş,s.54-55.
 
(34) Timo Pirttila, Petri Hautaniemi, “Activity-based Costing and Distribution Logistics Management “,International Journal of Production Econmics,Volume 41,Issue 1-2,October 1995,s.327-333.
 
(35) Francesco Bartolacci,”Activity Based Costing in the Supply Chain Logistics Cost Analysis “,Universita A Degli Studı Dı Macerata,No:23,Maggio, 2004, s.3.
 
(36) Stefen Minner,”Staratejik Safety Stocks in Reverse Logistics” International Journal of Production Economics ,No:71,2001,s.417-428
 
 (37) Lojistik Maliyetler, http://muhasebedergisi.com/maliyet-muhasebesi/lojistik-maliyetler-2.html (07.02.2009), s. 1
     
(38)Thomas Craig,”Accounting and Logistics Costs, An Impediment to Supply Chain Effectiveness, http://webpronews.com/user/thomas-craig, Fr,04/14/2006, (Erişim Tarihi 12.01.2009)
 
AUTHORS
Associate Professor Sinan Aslan was born in 1970.He has graduated Istanbul University,Business Administration Faculty in 1993. He has instructed in Faculty of Economics and Administrative Sciences ,Marmara University since 1994. Mr Aslan had written Gold and Golden Transactions Accounting,The Accounting of Individual Retireness Transactions,Internal Audit in Banking. Also he has a lot of articles about accounting and finance subjects.
Sevinç Nalan Karavaizoğlu was born in 1972.She has graduated Faculty of Economics Administrative Science,Marmara University,in 1998 , Social Sciences Institute,Marmara University,in 2008 .She has instructed high school about accounting and finance for fifteen years.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1

web tasarım : Webzane Bilişim Hizmetleri